2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件明确提出“培育全过程工程咨询”，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。同时，要求政府投资工程带头推行全过程工程咨询，并鼓励非政府投资项目和民用建筑项目积极参与。顶层设计下，全过程工程咨询已成为工程咨询业转型升级的大方向，如何深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。
一、全过程工程咨询解决之道
（一）全过程工程咨询概述
2018年3月，住建部建筑市场监管司发布《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）和建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）意见的函》建市监函[2018]9号，其中对“全过程工程咨询”明确定义为：全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行（或称运营）的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。全过程工程咨询服务可采用多种组织方式，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案。
（二）结果负责制下的全过程工程咨询总包模式
全过程工程咨询的核心是为项目决策、实施和运营持续提供解决方案，出于业主方对项目总控的需要，只有在全过程项目管理的主线下对多专业咨询进行协同，并提供整体解决方案，才能保障全过程工程咨询成果的有效性，这是由业主方对建筑产品的完整性和咨询服务的完备性要求决定的，对全过程工程咨询方也提出了更高要求。
从业主方角度出发，提供整体解决方案的全过程工程咨询方需要承担起项目总控的责任，需要为建设项目全过程提供系统、集成的多专业咨询服务，而不是仅承担阶段性或局部性咨询工作。而业主赋予了其项目总控的权利，也必然要求其承担起“对结果负责”的责任。
“对结果负责”具有丰富的内涵，根据业主方的需求，可以是对质量结果负责，如：项目获得“鲁班奖”；也可以是对总造价结果负责，如：对业主确定的控制价进行目标管理，节约部分享受分成奖励，超出部分以咨询费为限赔偿；也可以是对项目合理工期控制的结果负责，如：在合理工期规划时间内，顺利完成项目验收。“对结果负责”是以客户价值为导向的，以可量化满足客户需求为目标。
结果负责制下的全过程工程咨询总包模式（下称“咨询总包模式”），即是以对结果负责为导向，以全过程项目管理为主线，集成包括项目策划、投融资咨询、招标代理、勘察设计、BIM咨询、造价咨询、工程监理、运维管理等多专业服务的咨询总包模式。在此模式下，全过程工程咨询方即是项目总控方。其特征是以项目管理为主线的多专业咨询协同，其价值是对项目工期、成本、质量、安全的系统性总控，通过简化管理界面，明确总控责任，提升管理绩效，达到加快项目工期、节省项目投资、保障质量安全的目的。
咨询总包模式的结果导向、系统性和集成化服务特性，使咨询总包方成为业主方建设管理的得力助手，在解决建设管理传统模式下业主方所遭遇的诸多痛点发挥了重要作用。
二、引入咨询总包模式消除业主方痛点
现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。在咨询总包模式中，咨询总包方即是项目总控方，对结果负责的压力迫使其必须从业主方角度对项目建设实施系统、全面的过程管理，解决业主方面临的诸多痛点。
（一）消除传统咨询带来的混乱
传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱：
1.各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。
2.空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，项目总控方缺位，一旦出现工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任。
3.项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。例如，有些专业设计介入项目过晚，主体设计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。
咨询总包模式中，咨询方作为对业主负责的总包方，承担了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失和遗憾。
（二）合理转移项目建设管理风险
政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计。某些特殊情况下，业主项目团队很难自证其清，项目往往面临一定的决策和审计风险。引入咨询总包方是重要的风险管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给咨询总包方，通过风险转移策略提升项目建设的管理水平。而选择拥有丰富建设管理经验的咨询总包方，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，进一步提升了建设效率和项目品质。
（三）消除临时组建项目管理机构的弊端
不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下可能存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入咨询总包方将有效消除临时性管理机构带来的各种弊病。
（四）消除业主方身陷多边博弈的困境
传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖但又相互牵扯，形成项目多边博弈格局。项目建设过程中极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。
咨询总包模式下，业主方可专注于项目定位、功能需求分析、投融资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作，简化合同关系，问责咨询总包方，从多边博弈的困境中抽身。
（五）完善并保全项目信息资产
传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，如出现核心管理岗位变动，往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的项目信息资产无法保全。
咨询总包模式下，项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索，咨询总包方在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。
（六）缩短建设周期、降低责任风险
传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程。而由于各参与方诉求与责任的分裂，无法形成统一的投资控制，结果往往造成投资管控失效；其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建设效率；此外，多咨询方介入会增加协调和管理风险，不仅不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。
咨询总包模式下，各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对各阶段工作进行系统整合，并可通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险，进而节省投资，提升投资效益；咨询总包方通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，可显著缩短建设周期；咨询总包方承担建设管理主体责任，对结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，又降低了业主方作为建设单位的主体责任风险。
咨询总包模式下，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。
三、咨询总包模式下的全过程工程咨询
包括哪些工作
咨询总包模式下的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括：
1.决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础。
2.设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将项目利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向。
3.发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和管理依据。
4.实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体。在实施过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。
5.竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。
6.运营阶段对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨询等手段为业主方实现项目最大价值。尽管目前能够提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少，但形成共识的是运维管理咨询将成为工程咨询企业可拓展的服务内容。
咨询总包模式下的全过程工程咨询工作不是固化的，其服务内容可根据业主方需求及自身能力灵活设置，但其服务应是全程的，并以对具体结果负责为特征。
下图展示在咨询总包模式下涵盖的各项工作内容，体现了其综合性、全过程咨询服务的特点。
四、咨询总包模式下的全过程工程咨询如何委托
自《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件颁布以来，全国各地陆续出台了“全过程工程咨询试点工作方案”，就如何委托全过程工程咨询，各试点省大致思路及指导思想基本一致，即如何在现有法律法规体系下，按照有利于全过程工程咨询开展的原则来探索委托方式。在委托全过程工程咨询的实际操作中，项目是否已取得可研批复及招标核准，会影响委托方式的选择：
（一）取得可研批复之前委托全过程工程咨询
依法应当进行招标的项目，采取全过程工程咨询模式的，在立项、可研、核准批复之前委托或招标的，可以业主方或业主上级主管单位出具的会议纪要或批复作为委托或招标的前置许可依据，如批复或会议纪要均没有的，项目业主可以向行政主管单位申请开展前期工作的函，允许提前对全过程工程咨询进行招标委托，并在项目可行性研究报告中明确：本项目采取全过程工程咨询模式，在项目取得可研批准后可不再对咨询业务进行招标。
（二）取得可研批复之后委托全过程工程咨询
在取得可研批复及招标核准之后委托全过程工程咨询的，业主方对必须公开招标的勘察设计、工程监理其中一项进行招标即可，其它咨询服务可作为全过程工程咨询内容直接委托给同一家咨询单位，不用再招标。
五、咨询总包模式下的生产组织方式
咨询总包方根据自身组织特点，结合项目需要，可采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：
（一）一个团队全程服务：总咨询师牵头，一个团队负责到底
咨询总包方内部可组建一个“全程服务团队”，选派业务能力全面的咨询工程师担任团队负责人--总咨询师，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高。
（二）部门协作：项目管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作
咨询总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作。牵头部门根据全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标。对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包方可择优选择专业机构合作，但咨询总包方应对相关咨询工作成果负责。
六、咨询总包模式下的咨询服务评价初探
咨询总包模式下的咨询服务既包括技术解决方案、咨询成果等专业技术服务内容，又包括客户沟通、内部协调、技术培训、失误补救等隐性服务内容。专业技术服务的优劣取决于企业人才专业素质、能力水平、管理效能等方面，而隐性服务的优劣则更多取决于企业文化、员工服务理念、沟通技巧、协调能力等方面。专业技术服务与隐性服务相互联系、相互支撑，构成整体性的工程咨询服务，具体可从基础条件、交互能力、结果质量三个维度进行评价。
咨询总包模式下咨询服务的绩效评价是业主方从选择服务企业到最终获得服务成果的全过程评价，需要根据业主方具体委托内容、技术成果标准、服务质量要求等设置相对应的测量项。
目前，全过程工程咨询服务尚属于新生事物，业内专家对服务评价的研究还很少见，本文提出的基础条件、交互能力、结果质量三个维度的评价体系，仅是抛砖引玉，籍望业内专家学者系统研究服务评价体系，为咨询服务方提升服务绩效提供支撑。
七、咨询总包模式发展
咨询总包模式对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业咨询为特征，充分体现了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服务的特性，并与工程总承包模式形成制衡关系，在项目建设中发挥着项目总控方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手。未来随着全过程工程咨询的推广和应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或培育出强有力的全过程项目管理能力走向咨询总包之路，或发展专、尖能力成为咨询总包方下游的专业分包企业，工程咨询行业分层将不可避免。培育的是一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。